Они начисляются при выполнении определённых условий. Точный список действий, повышающих приоритет, и число баллов приоритета будет зависеть от региона, в котором вы выполняете заказы. Посмотреть текущий приоритет можно в левом верхнем углу на главном экране.
Как получить приоритет в распределении заказов
Нажмите на значок — откроется подробный экран. Там вы увидите, за что вам уже начислены баллы и что ещё можно сделать, чтобы баллов стало ещё больше. Баллы копятся весь месяц, а первого числа следующего месяца присваивается уровень.Каждый уровень открывает доступ к комплекту наград и преимуществ. Привилегии полученного уровня действуют ровно месяц — до следующего подсчёта баллов. Условия получения уровней в разных регионах могут отличаться.
- Какие бывают бонусы и как их получать. Рассказываем, что даёт вам приоритет в распределении заказов и что нужно делать, чтобы его повысить
- Приоритет в Яндекс Такси: описание, преимущества, каким способом можно повысить, где смотреть свои баллы, как распределяются заказы
- Как рассчитывается комиссия с заказа. Рассказываем, что даёт вам приоритет в распределении заказов и что нужно делать, чтобы его повысить
- Дополнительные баллы приоритета в распределении заказов могут помочь получать больше заказов, сократить время простоя и увеличить доход от поездок. .
- Чем выше приоритет водителя в Яндекс Такси, тем меньше у него простоев, и тем быстрее он получает новый заказ. .
Сервис вправе менять условия предоставления приоритета для оптимизации работы сервиса и при форс-мажорных ситуациях. Статья была для вас полезной. Что такое приоритет в распределении заказов Система распределения заказов работает автоматически. Что приоритет даёт водителю Чем выше приоритет у водителя, тем меньше у него время простоя и тем быстрее ему приходит новый заказ.
Такси — один из самых популярных и удобных способов передвижения в Алматы. Пользователи вызывают такси, чтобы добраться на работу или учебу, поехать в медучреждение. Какие факторы влияют на выбор такси: цена, качество и удобство.
Что такое приоритет?
Услуги такси в Алматы пользуются высоким спросом и доступны широким слоям населения. Данные социологических опросов свидетельствуют, что подавляющее большинство респондентов заказывали такси.Сколько приносит автомобиль в такси в Казахстане.
Дополнительные баллы приоритета в распределении заказов могут помочь получать больше заказов, сократить время простоя и увеличить доход от поездок. Приоритет на приоритет : Для кого важен приоритет : Что такое работа в Яндекс такси) : Итоги Всем привет. Как получить максимальный приоритет в Яндекс. Такси в году. .
Определение точного дохода, который приносит в такси, не является простым заданием, поскольку это зависит от многих факторов. Как заработать деньги водителю совместно с Parlament Taxi. Партнерство с Parlament Taxi дает вам возможность работать не только с клиентами Яндекс. Такси, но и с клиентами Parlament Taxi. Как заработать деньги водителю в Яндекс. Первым шагом для заработка денег в Яндекс. Такси является регистрация в качестве водителя. Посетите официальный веб-сайт Яндекс.Такси и следуйте инструкциям.
Понимание приоритета в Яндекс.Такси
Современный рынок услуг стремительно развивается, а вместе с ним и технологии.Одной из важных тенденций в последние годы стала развитие доставки на дом. Конкуренция на рынке такси в Казахстане: борьба за доминирование. Такси - одна из самых популярных и успешных компаний на рынке такси в Казахстане. Как Яндекс Такси удерживает лидерство на рынке такси в Казахстане. В Казахстане существует большое количество служб такси, но Яндекс.
Такси по-прежнему остается одним из самых популярных и надежных провайдеров услуг такси. Новые методы оплаты в Яндекс.
Вот как это работает на практике: Система распределения заказов работает автоматически. Когда пользователь заказывает такси, она начинает .Как компания улучшает удобство оплаты и обеспечивает безопасность транзакций в Казахстане. Роль Яндекс. Такси в модернизации транспортной инфраструктуры Казахстана.
В данной статье мы расскажем, как стать курьером Яндекс. Доставки в Астане и какие требования предъявляются к кандидатам. Какие бывают преимущества работы в Яндекс. Доставке в Астане. В этой статье мы расскажем о преимуществах работы в Яндекс. Как повысить заработок в Яндекс.
Публикации
Такси: советы опытных водителей.Из пары машин, подходящих по тарифу и стоящих примерно на одном расстоянии от пассажира, заказ получит та, у которой есть приоритет и у которой он выше. Важен ли приоритет Яндекс такси. В этом видео мы подробно разберем, как приоритет влияет на распределение заказов. Достижение максимального приоритета в Яндекс Такси требует усилий и постоянного повышения качества сервиса. Следуя нашим советам, вы сможете увеличить свой .
Такси - предоставляет возможность зарабатывать деньги водителям со своим автомобилем. Однако, для того чтобы действительно получать хороший доход.Такси в разных городах Казахстана. Такси может быть отличной возможностью для заработка дополнительных денег в свободное время.
- Точный список действий, повышающих приоритет, и число баллов приоритета будет зависеть от региона, в котором вы выполняете заказы
- May , Система распределения заказов работает автоматически. Когда пользователь заказывает такси, она начинает подбирать автомобиль, подходящий под
- Oct , Из чего складывается балл приоритета Тип передвиженияесли доставляете на персональном транспорте+ балла (добавятся в течение получаса
- May , Как работает приоритет в распределении заказов. Последнее обновление. В Яндекс Про есть шкала приоритета. Она видна на главном экранев левом верхнем углу. Информация о баллах
- Oct , Высокий приоритет помогает уменьшить время простоя, быстрее получать заказы. Его можно увидеть на главном экране в левом верхнем углу.
За что водители Яндекс Такси получают бонусы. Работа в Яндекс Такси — это возможность зарабатывать деньги, используя свое авто и свободное время. Как найти партнера в Яндекс. Доставке в Алматы, Астане.
Последнее обновление 22 мая В Яндекс Про есть шкала приоритета. Она видна на главном экране — в левом верхнем углу. Приоритет измеряется в баллах, которые начисляются за разные действия. Вот за что можно получить дополнительные баллы:. забрендировать автомобиль или установить световой короб или установить цифровой экран для транслированная рекламы или другого контента; нельзя на одном автомобиле одновременно какой приоритет лучше в яндекс такси брендированную оклейку и цифровой экран для транслированная рекламы или другого контента.
Точный список действий, которые повышают приоритет, и число баллов за каждое из них может различаться в разных регионах — вы всегда можете посмотреть их у себя приложении Яндекс Про.
Доставка является одной из самых популярных служб доставки в России и Казахстане, которая позволяет заказать и получить товары и услуги на дом или в офис.Будущее Яндекс такси в Казахстане: прогнозы и тенденции. Яндекс Такси — популярный сервис заказа такси в Казахстане, быстро завоевавший репутацию надежного сервиса и доступных цен. Какие преимущества Яндекс такси в Казахстане: взгляд пользователя. Как частый пользователь такси в Казахстане, я считаю Яндекс Такси самым надежным и эффективным вариантом.
Oct , яндекстакси #работавяндекстакси #комфортплюс #яндекспро #яндекс pro #заработоквтакси Друзья всем привет. Делюсь новостями за последние двеМеры безопасности принимает Яндекс такси для клиентов в Казахстане. Yandex Taxi — одна из самых популярных служб такси в Казахстане, и компания внедрила ряд мер безопасности для обеспечения безопасности своих клиентов.
Преимущества у Яндекс Такси перед традиционными службами такси. В Алматы, одном из крупнейших городов Казахстана, развита индустрия такси. Однако в последние годы многие клиенты стали предпочитать такие службы такси, как Яндекс Такси. Какие машины можно использовать в Яндекс такси. Работа в Яндекс Такси на своей машине — популярный вариант заработка при помощи собственного авто.
Выгодно ли работать в такси на своём автомобиле. Работа на своем авто в Яндекс Такси — популярный вариант подработки или основного заработка. Работа в Яндекс Такси в Усть-Каменогорске. Работа в Яндекс Такси в Усть- Каменогорске — отличный способ получать высокий доход, если у вас есть свое авто, смартфон и немного свободного времени. Лучшее авто для работы в Яндекс Такси. Комфортный и эргономичный автомобиль — обязательное условие для успешной работы в такси.
Как устроиться на работу курьером Яндекс Еды в Алматы, Астане. Новый, но уже набравший обороты популярности сервис Яндекс Еда успешно сотрудничает с ресторанами и кафе со всех регионов страны. Работа Яндекс-курьером с партнером Parlament. Работа курьером в Алматы — это возможность получать стабильно высокий заработок, выполняя несложную работу. Еда — доставка курьером готовых блюд из лучших ресторанов Алматы. Какой автомобиль подходит для работы в Яндекс Такси.
Для работы в Яндекс Такси в Алматы к машинам выдвигаются определенные требования. У автомобиля должно быть не менее 4 дверей и отличное техническое состояние. Работа в Яндекс Такси на своем Авто. Яндекс Такси в Алматы всегда на пике популярности. Для начала работы в сервисе нужно иметь личное авто, паспорт, телефон и удостоверение водителя. Очевидно, что идеальное решение можно найти только взвесив каждый вариант и сравнив с другим. Главная мысль данной главы заключается в том, что задача по расчету плана движения товаров — это комплексная задача и ее сложность выше сложности остальных задач, в силу того что она является не разбиваемой на простые подзадачи.
В ритейле есть и другие задачи, которые могут решаться с использованием комплексного подхода. К ним относится:. Управление ассортиментом — хороший ритейлер стремится сформировать ассортиментную матрицу по группе, учитывая каннибализацию продаж идентичных товаров между собой и стремясь расширить предложение на все группы покупателей. Ценообразование и промо — если ваши технологии достаточно развиты, то вы, делая скидку на один товар, учитываете цены аналога, чтобы не привести ситуацию к полной потере прибыли.
Совершенно нет смысла два разных бренда в одно время продавать с одинаковой скидкой. Покупатель возьмет свой любимый бренд, а ваша скидка не привела к стимуляции спроса, то есть вы просто «слили» маржу. Конечно, есть нюансы, но учитывать в ценообразовании одного товара цену на другой это рабочий метод. Прогнозирование продаж — по мере усложнения алгоритма продаж, каннибализация должна стать значимым фактором прогноза в силу того, что действия с ассортиментом в рамках одной группы спроса влияет на группу целиком.
Рост продаж одного производителя в нормальном сценарии может привести к замедлению продаж его аналога, просто по той причине, что в одинаковом трафике обычно наблюдается равномерный спрос на определенный вид продукции. Эти примеры отличаются от примера с планом движения товаров так как являются для этих процессов опциональными. Вводя новую ассортиментную позицию и не выводя ее полный аналог, вы на какое-то время переполните полку, но категорийный менеджер вправе рассчитывать на то, что эту ошибку исправит логистика.
Просто через время вы увидите полное замедление заказов по позиции, на которую нет спроса. Неверное ценообразование по двум позициям это нереализованный потенциал прибыли, но не потеря её. А прогноз продаж, не учитывающий продажи аналога при вводе, учтет его с небольшой задержкой, когда более слабая позиция покажет статистически отрицательный тренд.
Иными словами, это потенциальные точки роста в этих процессах, которые обычно есть в списке будущих задач, но чаще всего ближе к хвосту бэклога, потому что влияние этих задач на общий результат малозначимо. Для плана движения товаров или плана пополнения это является базовой частью задачи, так как она всегда должна решаться комплексно. Давайте разберем почему так. В первую очередь план пополнения представляет собой шкалу времени, протянутую от сегодняшнего дня в будущее на несколько циклов.
Если пополнение происходит с частотой раз в неделю или чаще, то план обычно строится на уровне дня и на горизонт в дней. Если пополнение происходит раз в месяц, то план строится на уровне недель и на горизонт недель. На самом деле это просто отраслевая практика, а не незыблемый принцип. Основной влияющий на это фактор это цикличность поставок, в плане должен быть расчет относительно ближайших поставок. То есть план обязательно обладает признаком точки О — стартовая точка, в которую мы приступили к расчету, точка А — ближайшая возможная поставка, точка В, С и т.
Собственно, производя нужные вычисления в каждую из возможных точек мы принимаем решение нужно ли в ней производить пополнение отталкиваясь от локальных ограничений. Заказ нужно производить если есть риск обнулиться до следующей точки и, при этом, сумма заказа должна быть минимальной возможной. Нужно учесть ошибку прогнозирования и прочие параметры, которые заложил пользователь на будущее. Результат расчета этой формулы называется «идеальный план», в отрасли он зовется «неограниченным» потому, что результат расчета не содержит в себе ограничения, задаваемые физическими лимитами объектов и лимитами в контрактах с поставщиками.
Отправлять неограниченный план в исполнение нельзя, контрагент не выполнит заказы в которых не учтены ограничения, а заказы не учитывающие лимиты «физики» просто не будут выполнены в срок. Если мы определились по одному товару, что его заказ надо сделать в точке А, то следующим этапом мы формируем заказ по всем товарам, которые нам отправляет данный контрагент, просто группируя в заказ все товары, которые тоже нужны в точке А.
В простом варианте этот заказ можно отправлять, но тут не учитываются ограничения контракта. Например, сумма заказа в точке А должна быть больше какой-то суммы в рублях, потому что в контракте написано «заказ меньше чем на Х контрагент не отгружает» его рейсы тоже стоят денег и везти товара на за 50 он не хочет. В этот момент к каждому товару в заказе должны быть применены эти ограничения.
То есть каждый товар надо пересчитать так, чтобы суммарные условия были выполнены. Решение этой задачи это решение системы уравнений. Такая же система уравнений решается если контрагентом выступает внутренний склад, но в этой задаче уже нужно учесть, что на складе могут быть дефициты, выступающие верхней границей. А если принять во внимание, что склад — это тоже объект, пополняемый нашей системой, появляется сложная матричная система зависимостей между уравнениями.
Одна система уравнений решает задачу поставки со склада на магазин, а вторая систему поставки от поставщика на этот самый склад. И эти поставки должны быть синхронны между собой. Если магазину товар нужен на складе 10го числа, то поставка на склад 11го числа становится малополезной. Именно внутренние склады существенно усложняют расчеты.
Если предположить, что вы смогли решить задачу с одним эшелоном, то представьте себе реально существующие на практике эшелона. Решенная задача в данном случае — это ограниченный план. То есть в нем, в отличии от предыдущего «идеального» плана уже учтены ограничения первого этапа. Может показаться, что это конечные шаги решения, но тут вступает фактор оптимизации. Это тот кейс, когда пятничные отгрузки кратно выше отгрузок в понедельник.
Это накладывает еще один уровень усложнения решения, но следуя примерам из других сфер ритейла эта задача является опциональной, потому что с точки зрения своих задач снабжение товарами магазинов и складов с учетом ограничений , мы ее выполнили, решив матрицу из систем уравнений. Подводя итог данного раздела, формируется следующий вывод: задача составления плана поставок плана пополнения — это комплексная задача, декомпозиция которой на более мелкие всегда снижает качество общего решения, а в некоторых случаях упрощение до простой логики «перевезти товар из точки А в точку Б» делает задачу нерешенной в принципе.
Если вспомнить эволюционный путь подразделения soft-логистики внутри компании там, где оно зарождается в коммерции и в итоге приходит к SCM , то нужно понимать, что системы компании тоже проходят эволюцию в несколько этапов вместе с самой компанией и функцией управляющей запасами. Когда компания открывает свой первый магазин, то заказы на него считаются вручную человеком, не имеющим вообще никакого отношения к экспертизе по товародвижению.
Зачастую это просто менеджер магазина, отвечающий «за все» в новом проекте. По мере роста и развития подразделения сначала появляются Excel файлы для расчета именно расчета, учет делается в ERP , потом появляются вариации автоматизаций, либо это макросы, либо какие-то надстройки или сервисы к материнской учетной системе собственной разработки.
Качественный переход происходит как всегда по Гегелю, после количественных изменений. То есть с открытием новых торговых и складских объектов, по мере появления новых категорий товаров и схем поставок сложность логистики растет, количество сотрудников ответственных за пополнение увеличивается и управление в Excel становится невозможным. Убытки от ошибок в простых инструментах становятся вполне ощутимыми за счет масштаба, сотрудники жалуются на невозможность решить какие-то задачи без улучшений.
К этому моменту ответственный за этот блок понимает, что качественный переход надо производить. Именно в такие моменты принимаются решения о покупке профильных систем для целей товародвижения или их самостоятельной разработке «с нуля». Следующим шагом, как правило, является внедрение несложной системы позволяющей упростить рутину.
То есть простой расчет заказов с учетом небольшого набора ограничений, как правило автоматизируется самый массовый вид документов — заказы на магазин. Крупнейшие ритейлеры начинали с «автозаказа магазинов с встроенным прогнозом на скользящей средней». Более редкие и сложные заказы на склады, в которых нужно учесть многофакторные ограничения продолжают делать эксперты с большой практикой и развитой интуицией.
Они видят прогноз по скользящей средней идущий вниз, недоверчиво оценивают взглядом и экспертным образом закладывают по своей практике увеличенный объем заказа. В компании к этому моменту обычно введена измеряемая система ключевых показателей KPI , а для сотрудников есть система штрафов и поощрений. Ему не хочется терять свой доход допустив ошибку со снабжением, он использует метод собственных перестраховок.
Заказы «на склад» могут считаться вручную, но специалисты зачастую стремятся внедрить внутреннюю автоматизацию на самом раннем этапе, пускай и простыми формулами или макросами. В общем и целом, это действительно рабочий метод использовать Автозаказ для магазинов и Excel для расчета заказов на склады. Так может продолжаться несколько лет, пока измерение KPI и постоянных поиск эффективности не приводит логистику компании к тупику.
Уменьшение «пробега по складу» не дает возможности существенно сократить стоимость логистики ежегодно. Эффективность, достигнутая за первые несколько лет приходит к своему «плато», и грамотный менеджер по функции логистики SCM обращает свой взор на специалистов по управлению запасами. На этом этапе, который обычно предшествует следующему качественному переходу, стандартный диалог руководителя с экспертами строится примерно следующим образом:.
Почему одной части товара критически мало, а другой части с существенным избытком. Операционный бизнес постоянно на это жалуется. Из-за этого мы и получаем «плохие» запасы. Этот ответ отчасти верен, но в целом неверный совершенно. Дело в том, что, задавая вопрос эксперту его спрашивают о том, как он будет делать лучше свою часть работы, но мысля своим фрагментом общей задачи, он не всегда способен рассказать, как повысить качество решения задачи в целом.
Общаясь со своими коллегами, я часто слышал вопрос от топ-менеджеров в стиле «что надо сделать чтобы повысить точность прогноза для заказов. Начнем с того, что постановка вопроса в целом некорректна. Задачу, которую надо решить — это повысить качество решения задачи управления запасами. А через какой подход это уже следующий вопрос. Надо понимать, что эксперту выгодно занимать позицию, в которой его ошибки очень небольшие, а вот внешние факторы влияют на его результат существенно, это не означает что он вредит компании своими действиям, просто он мыслит теми категориями, в которых он профессионал и выдвигает соответствующие гипотезы.
Здесь самый правильный шаг — собрать необходимый срез данных и перепроверить эту гипотезу как я предлагал в начале статьи. С большой вероятностью повышение точности прогноза позволит вам решить только часть проблем и точно не самую большую их масштаб есть на графике выше. Пусть в вашей компании могут быть другие пропорции, если в вашей компании ошибки это действительно прогноз, то тогда нечего думать, надо его улучшать как можно быстрее. Но если вы уперлись в проблему, генерируемую количественным накоплением ошибок, то в данной точке нужно совершить качественный переход.
Завершить данный раздел я бы хотел небольшим итогом: несмотря на то, что задача планирования запасов является комплексной, на разных этапах ее все еще можно дробить на подзадачи. Отдавать рутину различным математическим алгоритмам, а финальную сложность собрать в работе эксперта. Но такое дробление лишь отложит проблему на время, до тех пор, пока логистика показывает общий положительный результат например, за счет улучшений в hard.
Если у вашей компании все хорошо, и она продолжает развитие, то вы вынуждены будете вернуться к задаче soft, когда достигните предела в возможностях физических улучшений. К этому моменту уже понятно как дальше должна развиваться компания, нужно сделать следующий количественный переход от конфигурации « простое алгоритмами, сложное человеку » к конфигурации « всё алгоритмами, человеку контроль ». Это существенный переход так как меняется роль специалиста с ключевой экспертной, на простую ремесленную.
Но и у этого периода тоже есть этапы. Если решение о замене системы или ее существенной переработке принято заранее, то в данной точке происходит внедрение мульти-эшелонной системы управления запасами. Которая позволяет решать систему из матрицы уравнений с максимально достижимой точностью. Если вспомнить то, о чем я писал выше, как правило решение этой задачи — это перебор вариантов.
А значит система позволяющая на огромном массиве делать перебор всех вариантов не всегда достижима. Используются методы и системы позволяющие найти «приближенное» решение через упрощение комбинаций. Такой шаг ведет к сокращению роли эксперта, в задачи которого входит настройка системы таким образом, чтобы она выдала результат, соответствующий целям компании. Например, компания хочет снизить оборотный капитал, риски списаний и готова пойти на некие упущенные продажи — снижаются настройки представленности товара и цели по сервису, либо наоборот задача на максимальные продажи и тогда все страховочные механизмы выкручиваются на максимум.
Такая гибкость дает не только плюсы в бизнес метриках, но для нашего менеджера по функции SCM она дает возможность существенно облегчить жизнь hard логистике, генерируя экономию по-своему. Если напомнить то, что написано выше. Но управление потоком в целом это тоже весьма большая опция. К сожалению, такую возможность дает только полноценная система, не состоящая из экспертов. Практика в бизнесе такова, что используя метод «письменных распоряжений» управлять потоком нельзя, вы можете написать своим экспертам письмо « Ребята, у нас в таком-то регионе проблема, давайте подумаем как сократить там поток процентов на 30 », но если ваша компания уже доросла до большого уровня сотрудники отвечающие за поток в этом регионе могут либо слишком затянуть гайки по всем направлениям, лишив вас и важного, и неважного товара.
Либо вы дадите им свободу самим применять систему приоритетности и тогда они не будут сотрудничать. Есть известная в теории игр «дилемма заключенного», которая объясняет почему рациональные люди вольные делать выбор не всегда будут сотрудничать друг с другом в пользу других, даже если это в их интересах. При этом ни у кого из них не будет злого умысла, они искренне хотят помочь своему руководителю, также искренне они считают «свою часть» потока наиболее важной и считают, что высокие показатели именно по их части ведут к успеху всю компанию, пусть и «небольшим ущемлением» других категорий.
С этим может даже попытаться побороться мидл-менеджмент, но за тысячами ежедневных решений очень сложно проследить. Зато беспристрастно принять те же тысячи решений основываясь на объективных показателях может система. Эксперту нужно лишь настроить базовые принципы этих ограничений в системе и алгоритмы сами найдут ближайшее решение, которое позволить исполнить волю руководителя. То есть внедрение системы это в первую очередь повышение управляемости.
Если с моментом, когда мульти-эшелонную систему стоило внедрить менеджер затянул, оставив приоритет задачам soft ближе к тупику, то к системе управления запасами ставятся более амбициозные задачи. Кроме автоматизации процесса принятия решений на объективных метриках обычно от системы ждут и существенного улучшения в части экономики. Система должна уже не только принимать решения в рамках заданных ограничений, но и управлять самими ограничениями предлагая их наилучшее состояние.
Это на несколько порядков повышает вариативность задачи, то есть существенно повышается количество комбинаций, которые нужно перебрать и выбрать решение с наилучшей производной функцией. При этом такой перебор нужно делать очень часто, в огромных компаниях несколько раз в день, а в небольших не реже чем раз в неделю. Заранее скажу, что в данный момент систем, которые в состоянии перебрать все варианты не существует просто в силу количества вариантов.
Самые дорогие системы от ведущих вендоров работают над упрощением процесса перевода, разбивая задачу на этапы и в каждом этапе находя приближенное решение. Как правило работу с «экономикой» логистики решает даже отдельный модуль системы, который позволяет производить « Что, если. Но отсутствие точного решения не означает, что нельзя найти следующее решение, которое лучше текущего.
Второй важной опцией данных модулей является возможность найти оптимум, а не жить в парадигме «лучше год к году», что, как правило, означает просто меньше тратить. После внедрения данной системы топ-менеджер отвечающий за данную функцию SCM может аргументировано показать, что текущее состояние затрат или другого KPI является обоснованным математически, указать какие именно товары или контрагенты приводят к росту и предложить работать над ограничениями уже в другом направлении, не стремиться их исполнить, а стремиться их пересмотреть в лучшую для компании сторону.
В одном из примеров моей практике на этом этапе появился «логистический контракт» вкупе с «коммерческим контрактом». До этого с поставщиком продукции подписывался договор коммерческой дирекцией. Менеджеры, отвечающие за работу с поставщиками, работали в интересах своих показателей, поэтому соглашались на выгодную цену закупки, даже если за ней стояли невыгодные ограничения по логистике.
Потому, что скидка в процент на выручке в сто миллионов — это ощутимая и оцифрованная экономия на один миллион, а тот факт, что этот миллион приводил к удорожанию логистики на три миллиона никто просчитать не мог. В итоге внедрения системы позволяющей моделировать, что будет при пересмотре условий, многие контракты стали подписываться по другой системе. В частности, без «визы», что данный сценарий не приводит к удорожанию затрат или что удорожание принято, контракт не двигался дальше по цепочке согласований.
Работать это могло и в обратном направлении, когда поставщику предлагалось смягчить условия, а рост цены, который поставщик требовал взамен был заранее пре-согласован. В процессе прочтения уже должно быть понятно, что в многофакторной модели расчета приближенного варианта решения задачи по запасам, прогноз, безусловно, является одним из факторов влияющим на производный результат решения. Он имеет свой вес в общем результате довольно высокий если его сравнивать с факторами второго и третьего порядка, но в самой формуле, решение, которой надо найти заложена логика позволяющая балансировать ошибку прогноза за счет прочих переменных.
Вернемся, к примеру с продажами:. Что если фактические продажи по итогам данного прогноза будут 15 штук. Очевидно, что имея в своей основе неверные предпосылки решение сложной системы уравнений, которое мы выбрали не позволило нам обеспечить необходимый нам товар. Однако в реальности эта разница скорее всего будет нулевой или в несколько раз меньше. Во-первых, прогноз всегда ошибается в обе стороны, поэтому недо-проданные куртки вполне себе компенсируют случайно пере-проданные, из-за зеркальной ошибки прогноза, пальто.
Во-вторых, на товарный запас кроме прогноза влияют десятки других факторов, самый частый из них — округление потребности до уровня упаковки. Самым частым явлением решения задачи является округление вверх до упаковки, упаковок до паллета, паллеты до авто, авто до минимальной суммы заказа поставщику и так далее. Важно понимать, что это не упущенные продажи, а именно провал в доступности, который в ряде случаев просто приводит к замене продажи одного вида продукции на его полный аналог с точки зрения покупателя.
А сколько ваша компания потеряла на том, что выбрала неверный ассортимент. А установила некорректную цену в промо. А на том, что вам не хватило сотрудников на отдельном складе. А на том, что ваш поставщик привез товар с опозданием на два дня по своей вине или по причине очереди на вашем складе. А завал паллеты, допущенный в отгрузке со склада на магазин. Ну, например, ваша выручка миллионов в год, тысяч вы теряете в выручке.
Рассматривайте эти 40 тысяч как эффект от проекта по улучшению прогноза. Ожидаемо ваши затраты на сам проект не должны превысить 60 тысяч, чтобы окупить за 1,5 года вложения и начать генерировать положительный эффект. Много можно улучшить на 60 тысяч. Каждый ответит для себя сам. И здесь вероятно стоит сказать о положительных факторах влияния прогноза. На самом деле прогноз позволяет не только избежать недо-продаж.
Есть его влияние на избыточные запасы и на просрочку продукции, которая имеет небольшие сроки годности фарма, продукты питания тоже довольно велико. Они тоже должны стать частью модели расчета экономического эффекта от внедрения этой системы. Математика расчета этого эффекта похожа на ту, что выше, нужно лишь подставить нужные цифры, но с запасами и рисками просрочки все сложнее. Дело в том, что ваш целевой уровень запаса должен быть результатом моделирования всей системы уравнений.
То есть имея оборачиваемость запаса в 30 дней вы не знаете много это или мало. Отраслевой бенчмарк тоже не даст много информации, например, у вашего конкурента 25 дней, а насколько сравнимы все ваши ограничения и насколько похожа ваша инфраструктура. Возможно, у него существенно отличается ассортимент, входная цена от поставщика хуже вашей, но зато нет ограничительных мер в договоре по типу «каждый заказ должен быть кратен автомобилю». Без внедрения системы позволяющей делать расчет плана на базе всех предпосылок вы не получите оценку целевого запаса и не сможете сравнить свой потенциал с текущим фактом.
Попытка внедрить улучшенный прогноз на эмпирической оценке его значимости от эксперта приведет к тому, что все улучшения от внедрения более сложной математики будут просто теряться на выполнении других расчетов с учетом лимитов. Важно сказать, что планирование запасов в структуре самой развитой компании ритейлера это лишь одна система из комплекса. Ее глобальная суть быть частью «правильного» для любого бизнеса процесса интегрированного бизнес-планирования IBP. В этих процессах через системы планирования каждая функция декларирует свои намерения в виде оцифрованных показателей внутри этого комплекса, а система планирования запасов является частью отвечающий за операционную реализацию этого планирования просто как один из шагов.
На примере это выглядит как-то так: сначала СЕО компании ставит цели на следующие годы, финансы их декомпозируют до всех бизнес метрик на ближайший год, маркетинг подгоняет стратегию на ближайшие кварталы, коммерция планирует ассортимент на пару сезонов вперед и так далее. В конце этой цепочки стоит управление запасами. Выстраивается такой состав, где каждый новый вагон — это отдельная функция, добавляющая в план свою ценность.
Разрыв в процессе создания и исполнения плана приводит к тому, что последующие вагоны начинает разбрасывать в разные стороны и компания страдает от лишних шагов или убытков. Но если план изначально составлен гармонично и с участием всех служб в его обслуживании, то управление запасами существенно упрощается.
Что такое приоритет?
Очень редко удаётся закопаться в внутреннюю систему мотивации сотрудников или какой приоритет лучше в яндекс такси, в данном случае водителей Яндекс Такси. Так как в такси работает очень много людей, эти правила абсолютно открыты, и их можно разобрать. Если посмотреть на систему в целом, то становится видно, что это некий большой снежный ком, который постепенно из чего-то маленького и простого накручивался сам на себя и рос.
Мы уже много лет знаем про рейтинг водителя, который позволяет ему брать более выгодные заказы и участвовать в более дорогих тарифах. Но оказывается, есть еще, как минимум, три параметра, которые тоже влияют на работу водителя и возможность заработка: это его уровень привилегий, приоритет и статус. На мой взгляд, система со временем стала более громоздкой, менее понятной, и следить одновременно за всеми параметрами довольно сложно.
А главное, совершенно какой приоритет лучше в яндекс такси хочется, так как таксист меньше всего похож на айтишника или аналитика, которому интересны нюансы расчета тех или иных параметров и его математическая эффективность. Я видел, что водителей больше всего интересует, сколько они заработали в конкретный день, прямо сегодня, а все остальное желательно должно быть очень простым и наглядным.